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    【環球速看料】中金公司首席信息官程龍：讓敏捷組織成為數字化轉型的生命體，改變業務與技術兩張皮，破局立足五個“轉”
    
            
    
                
                來源：英為財情
            
    
            
    財聯社6月29日訊（記者 吳昊）數字化轉型一定意義上，是促進投資銀行高質量發展，推動經營變革、業務創新的必由之路。

    【資料圖】
    與高盛、摩根士丹利等海外成熟案例比起來，我國證券行業的數字化轉型仍有差距，但也正呈現不可忽視的高速成長。據不完全統計，22家已披露2021年信息技術投入情況的上市券商，合計投入總額達142億元，其中頭部券商IT投入超過行業平均水平，三年間年均增長率接近40%。
    “這組數據不但體現出券商在IT投入上比重加大、速率加快，也更反映出證券行業已充分認識到數字化轉型的重要性，并把它當成促進自身業務變革和業務創新的重要抓手。”中金公司首席信息官程龍，在日前由騰訊云與財聯社共同舉辦的《云時代下證券行業數字化實踐峰會》上表示。
    如何探索出券商數字化轉型中的特色路徑？如何擊破數字化轉型過程中的痛點和困境？作為在數字化轉型路上更早出發的踐行者，中金公司又有哪些經驗與體會？
    在當日的主題演講中，程龍就上述問題做了細致探討。財聯社記者根據當日演講內容進行梳理，并摘錄部分金句以饗讀者：
    1、數字化轉型不只是科技的工作，還需要業務和意識的雙輪驅動。也就是數字化需要回歸到業務中去，為客戶、業務創造價值，而不是多建、少建一個系統。
    2、轉文化，是數字化過程中較有挑戰的環節，也就是建設數字文化、變革文化、創新文化。通過敏捷開發與創新文化的轉變，在完成科技自身數字化的基礎上為業務賦能。
    3、數字化轉型需要頂層設計，并通過頂層設計來繪制整個公司的數字化轉型藍圖。
    4、過去很多公司在做數字化轉型的時候，往往最后變成IT的工作。但實際上，這個過程需要IT和業務緊密融合——業務要把核心技術轉化成自己的競爭力之一，技術要更加向前一步，更貼近業務。
    5、通過OKR文化，建立目標相互之間的對齊和映射，無論業務還是技術可更好地實現共同目標，從而使得隊伍融合更加緊密，文化相互之間的賦能更加有力。
    數字化轉型是變革創新的必然選擇
    程龍在當日演講中表示，在行業數字化發展的過程中，如果用放大鏡來看，會發現針對美國證券行業信息化發展歷程有很多有趣的影響和經驗可供借鑒。
    例如當前行業普遍關心的問題之一，就是國內證券業的IT投入與海外尤其是摩根士丹利、高盛等有著非常大的差距。有數據統計， 摩根士丹利、高盛的IT人員超過9000人，甚至遠超大家耳熟能詳的技術公司，IT人員比例超過30%。
    “但我們回過頭來看，在七八十年代，甚至美國資本市場信息技術剛剛開始的時候也是這樣，很多系統也是采取外包的方式。后續自營部門才慢慢開始出現IT的自有隊伍，其他部門隨著IT隊伍的出現，產生了信息孤島、數據孤島的情況，又進一步推動了隊伍合并，激發更好的業務能力。” 程龍認為。
    在程龍看來，去觀察這些國際案例是如何由無到有、由有到精，如何借助IT這一核心競爭力加強業務融合，如何打造IT模式、IT組織及其對應的決策、責任、生態建設等，對當前國內證券行業的信息技術發展具有啟發。
    程龍談到，在行業趨勢、業務發展、技術進步、市場競爭等因素的共同驅動下，數字化轉型已成為促進投資銀行經營變革、業務創新的必然選擇。
    一方面，中國資本市場業務廣度和深度不斷發展，需要強大的數字化能力來支撐業務的發展；另一方面，作為信息密集型行業，信息技術的應用本身就是競爭的要素之一，近些年數字技術的進步也促進了業務的發展。
    立足五個轉變，打破轉型困難與挑戰
    隨著證券業對數字化轉型重視度的提升，轉型過程中也面臨著來自多方面的挑戰和難點。
    程龍談到，其一是技術架構方面，呈現煙囪林立，技術體系不統一，系統各自為政，功能重復；其二是數據應用方面，業務數據孤島化，數據搬家難，數據質量低，價值創造難等；其三是客戶體驗方面，缺少實時業務感知，客戶、用戶的數字化聯接不足；其四是需求響應方面，存在交付鏈條長，各自獨立讀寫，交付方式效率難以保證；其五是資源投入方面，人才投入有限，依賴個人能力，難以形成沉淀，自主掌控力弱；其六是科技創新方面，易陷入創新技術應用不足，缺乏差異化競爭力，生態建設不足的困境。
    針對這些轉型和挑戰，程龍認為，破局需要立足五個轉變。
    首先是轉意識，“數字化轉型不只是科技的工作，還需要業務和意識的雙輪驅動。也就是數字化需要回歸到業務中去，為客戶、業務創造價值，而不是多建、少建一個系統。”同時，還應強調自主與合作并重，即核心能力內化，非核心能力通過合作補齊短板，構建互利共贏的生態體系。
    其次是轉組織，“要想改變過去業務和技術兩張皮的問題，就需要業務和技術共建一體化的團隊，通過高度融合來賦能業務的發展。”程龍表示，在信息技術部也要建立平臺化的團隊，通過構建統一的數字化支撐平臺，賦能業務系統的建設，避免更多的數據孤島、系統孤島的出現。
    第三是轉文化，也就是建設數字文化、變革文化、創新文化。通過敏捷開發與創新文化的轉變，在完成科技自身數字化的基礎上為業務賦能。程龍也坦言，這是數字化過程中較有挑戰的環節。
    第四是轉架構，即從“封閉”的IT架構轉為云化、服務化的開放架構，構建公共服務平臺，通過“平臺+應用”實現快速響應變化。在這個過程中，要充分利用原有IT資產，通過成熟的云計算技術實現新老系統無縫銜接、“立而不破”。
    第五是轉方法，即全敏捷的開發轉型。通過透明研發過程，高效研發協作，以及立足全員目標一致、透明的OKR敏捷方法，推進組織敏捷轉型，打造金融科技生態。
    中金公司如何繪制數字化轉型框架
    程龍在當日演講中，還著重介紹了中金公司在數字化轉型中的實踐經驗。
    中金公司從2021年開始數字化轉型，愿景是“成為最具有互聯網基因的國際一流投行”。著眼于五大目標：實現業務的線上化、自動化；落實客戶為中心、數據驅動、智能化的商業模式；建立世界一流的科技平臺和團隊，賦能業務與引領創新；構建開放化前沿金融科技生態；打造敏捷組織，實現全公司的敏捷化。
    程龍表示，數字化轉型需要頂層設計，通過頂層設計來繪制整個公司的數字化轉型藍圖。中金公司所提倡的“數智化轉型六化”包括客戶服務數字化、投資交易數字化、運營數字化、風險管理數字化、經營管理數字化、員工協同數字化。
    “我們圍繞‘雙基六柱’的核心價值鏈和戰略協同保障，將大家凝成一個共同體，共同圍繞‘六化’實現轉型。”
    在底層的數字能力沉淀方面，著力于打造立體化的數字技術平臺，包括基礎設施的云平臺、研發平臺、數據湖平臺、運營平臺、AI平臺、安全平臺等。“通過數字化轉型的統一藍圖來做好頂層設計。”程龍表示。
    另外，在技術層面，也配合構建統一的技術架構藍圖。據介紹，中金公司圍繞兩大核心客群，搭建企業與機構服務平臺和零售客戶服務平臺。目的是以客戶為中心，實現靈活可變、高效迭代、快速響應。
    “統一的藍圖需要數字化運營，通過統一的管理駕駛艙，統一的分析平臺，實現全公司數字化轉型的‘一張藍圖看到底’。”程龍表示。
    讓敏捷組織成為數字化轉型的“生命體”
    在程龍看來，組織的敏捷轉型不僅僅意味著組織呈現的形式改變了，更重要的是，它能將過去層級化的組織框架轉變成扁平化、靈活的組織架構，從而真正做到以客戶為中心，緊緊圍繞客戶需求來快速響應。
    2021年，中金公司在行業內領先推動敏捷組織轉型，也受到了行業的廣泛關注。程龍表示，事實上，在中金公司的轉型過程中，不光涉及到部落制改革，在機構業務方面也按照扁平化、靈活的組織形式予以優化。
    透過組織形態的變化，更深層的落腳點在于組織文化的變革，也正是程龍在前述提到的“最有挑戰的環節”。
    “過去很多公司在做數字化轉型的時候，往往最后變成IT的工作。但實際上，這個過程需要IT和業務緊密融合——業務要把核心技術轉化成自己的競爭力之一，技術要更加向前一步，更貼近業務。”程龍強調。
    在中金公司的實踐中，“打造不斷進化的學習型組織”成為核心。據程龍介紹，公司每年公司都會組織幾百場內部分享學習活動，其核心就是讓員工和組織能夠不斷學習、不斷進化。同時，通過行業內打造的規模最大的“黑客馬拉松”，讓創新的想法、方案、熱情有機會碰撞和激發。
    另外，程龍也提到，在中金公司內部已廣泛實踐和形成OKR文化，“建立目標相互之間的對齊和影射，無論業務還是技術都可更好地實現共同目標，從而使得隊伍融合更加緊密，文化相互之間的賦能更加有力。”程龍表示。
    在中金公司數字化轉型推動的過程中，程龍認為，更多活力、創造力也在不斷涌現。公司各前中后臺全面行動起來，“標桿敏捷小組”不斷誕生，在實現業務價值和敏捷能力建設等方面開始取得積極成效。
    							
            			
			
		   					
    標簽：
															
														中金公司
														 
							
    
							
		 
    
        
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