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  • 天天資訊:城投代建項目,徹底把我整懵了

    來源:明源地產研究

    前段時間和一位地產人交流,對方表示,現在的房企老板只關心兩件事,第一件是搞錢,第二件是代建。

    不得不說,代建已成為地產行業最炙手可熱的話題之一。

    和縮量的住宅開發相比,地產代建無論是規模增速還是市場前景都充滿想象空間,尤其這兩年央國企城投代建需求加速放量,更令房企垂涎不已。


    (相關資料圖)

    不過,國資代建與傳統的商業代建有著明顯差異,而很多房企在這個領域的經驗幾乎為零。面對這個增量市場,房企如何才能抓住機會?

    代建行業快速增長

    國資代建明顯放量

    2021-2022年地產行業步入了低谷期。全年新開工面積下滑40%,商品房成交量也跌掉了28%。地產代建卻走出了獨立行情。

    根據中指研究院數據,2022年房企代建項目新簽約建筑面積達11073萬平方米,實現了首度破億,較之2021年更是增長了11.3%。

    這其中,以政府代建、央國企城投代建為代表的國資代建,增速最為明顯。

    一方面,得益于保障房建設提速,帶動了地產代建需求放量。2022年保障房建設全面發力,全國共籌建保障性租賃住房240萬套(間),這個規模比2021年高出不少。

    而按照中央部署,“十四五”期間,我國將以發展保障性租賃住房為重點,進一步完善住房保障體系。整個“十四五”期間全國初步計劃建設籌建保租房近900萬套(間)。

    另一方面,過去兩年央國企城投拿地大增,也催生了大量代建需求。受投資環境催化,民企拿地規??s水,而央國企和城投拿地規模逆勢上升。

    尤其是城投,過去2021-2022年城投拿地量在各類主體當中占比是最大的。

    據克而瑞數據,去年城投拿地建面占到全國土地總出讓面積的一半以上。

    城投拿地后的開工率卻不盡如人意。以2022年為例,城投拿地開工率僅8%。以往城投拿地并完成一級土地整理之后,會通過股權合作的方式與其他企業聯合完成開發。

    但近兩年由于種種原因,城投兜底的地塊在股權合作方面遇到很大阻力,而大部分城投又缺乏做二級開發的能力,因而不得不委托其他企業完成項目開發。

    當然,作為“不差錢“的業主,政府及國央企城投對于代建方來說,是穩定而優質的客戶。代建企業也在積極拓展這類客戶。

    以某代建企業為例,按代建費預估,去年政府代建帶來的收入已占到總營收的29.4%。新開拓的業務中,國央企城投客戶占比達到66%,其中有46.8%來自城投客戶。

    國資代建這一肉眼可見的增量市場,幾乎成了所有代建企業的發力方向。不過,國資代建與商業代建之間存在很大差異,想切入這塊市場的房企,不得不重新做功課了。

    國資代建與民企代建大不同

    對代建方提出了更高的考驗

    國資代建作為搶手香餑餑,在選擇合作方時自然擁有較高的話語權。這類委托方由于自身屬性,既要求項目有一定的經濟效應,同時也要會強調社會效應,有的還會提出單項創優的要求。

    傳統的民企代建往往是以經濟價值實現為目標的,相比之下,國資代建這種“既要……又要……還要”的模式,對委托方的能力要求不言而喻。

    1、國資代建,必須做到合規先行

    在政府及央國企城投的辦事流程中,合規性是放在第一位的。

    這一點,國資代建項目也不例外。

    從招投標環節開始,國資代建就體現出與商業代建的明顯差異。民企代建可以走定向邀標,雙方可以先溝通、磨合,各項條款達成一致再簽約確立合作關系,一旦合約落定便可快速啟動項目開發動作。

    而國資代建有嚴格的合規性要求,必須采取公開招標。招標前雙方很難有機會進行全面的溝通,代建方對于委托方的核心訴求和關注點很難理解到位。

    比如城投委托代建的項目,大多不太強調開發效率,相反的,更強調安全合規,不求有功但求無過。這一點與追求經濟效益的民企代建是截然相反的。

    2、審批和匯報層次多,流程較復雜

    眾所周知,無論是政府機構,還是央國企城投都有集體決策的習慣,尤其是重要的決策必須逐級匯報,層層審批,決策的時效性和靈活性都不及民企。

    正因為如此,很多決策或流程一旦定下來,后面想要再推翻就很難了。無論是超綱的決策還是意外的決策,都會使得雙方陷入極其被動的局面。

    3、區域化屬性強,經驗難以全國復制

    地產代建目前仍處于成長期,業內并不存在統一的行規或標準。國資代建方面,各地的法規不同、政府及企事業單位的風格迥異,都使得代建方很難找到一個放諸四海而皆準的標準化流程。

    4、委托方缺專業背景,雙方存在溝通難度

    過去地產代建以商業代建為主,委托方多為中小型房企,這類委托方找代建的目的,往往是“傍大款”——借助代建方的開發能力或品牌效應,讓項目實現更好的銷售溢價或去化效果。

    而政府代建和城投代建類項目中,委托方大多對地產開發的理解不太透徹,雙方在溝通上天然缺乏共同語言的基礎,代建方不僅要有自己的方案,還要有充分的理由論證自己的方案。

    換言之,既要讓對方明白“是什么”,還要解釋“為什么”。這類委托方對于項目管理一般是抓大放小,粗中有細,他們要求代建方給出流程或方案都是非常明確的、細致的、可信服的。

    比如所有國資項目都有審計考量,合同外的工程增項對他們來說會是非常棘手的問題。代建方不得不在成本規劃和過程管控上做得更加嚴謹細致。

    充分前置和精細化管理

    是國資代建的基本要求

    國資代建前景廣闊,但也不難發現,這個領域不是所有企業都能輕易介入的。目前來看,擁有一定國資背景的代建企業,在于委托方的銜接上會更加順暢。

    比如金地管理,背靠金地集團這棵大樹,既有國企基因的同時又有市場化的高效機制,在國資代建領域已取得一定成效,以下明源君就結合他的一些做法,談談國資代建的突破點。

    1、管理動作充分前置,并做到更加精細化

    如前文所言,國資代建普遍存在合規要求高、流程長審批多的特點,如果像民企代建項目一樣,出現較多的變更或扯皮事件,很可能導致項目開發過程中斷或者節點滯后。

    針對這一特點,代建方充分發揮主觀能動性,將管理動作充分前置,讓管理流程和管理標準更加精細化。

    以金地管理為例,為了彌補公開招標造成的前期溝通不充分、流程處理不靈活的情況,金地管理會在充分研究招標文件,從中了解委托方隱藏的核心訴求和經營性的要求,拉通代建公司的管理體系、招采標準,針對性的制定招標文件進行詳細描述,比如技術要求、構造做法都要在招標文件里面輸出,解決后期的時效損失。

    又如,在總分包招標過程中,嚴格執行施工圖招標的標準,從一開始就鎖定合同的工程范圍、界面,減少后期的扯皮情況;對于設計單位招標過程中,會提前對未來可能出現的問題預判,并在招標文件中體現。

    對設計單位的入圍條件和設計關鍵負責人的要求做詳盡描述,同時,對設計過程的違約情況也進行明確的罰責約定。諸如此類的動作,最大化的將項目開發過程中的常見問題前置解決。

    2、自成一套管理體系,并與代建方做好銜接

    面對不同區域、不同屬性的國資委托方,代建方如果一個個項目去定制方案,顯然是算不過賬的。

    為提高雙方的溝通效率和磨合效果,代建方必須輸出完善的、成熟的項目管理體系和管理流程,并將自家的體系與委托方的制度及流程做好銜接,達到事半功倍的效果。

    某代建企業在2018年就推出了自己的標準,這套標準包含了產品指標、運營指標、服務指標、供應商指標等,不同星級匹配不同的質量、成本、供應商標準。

    給委托方提供菜單式的選擇,有效的提高了雙方的溝通效率。

    還有代建企業建立了“服務金三角模型”,形成了針對委托方的服務白皮書、代建服務質量體系、委托方駕駛艙,全方位提升代建服務力。

    委托方駕駛艙:通過數字看板,實現經營數字的可視化,讓委托方能實時掌握項目的經營數據,信息透明。

    委托方服務白皮書:一份委托方服務指南,針對代建項目全過程的敏感問題、重要問題進行全面的釋疑,主動和委托方進行前置溝通。

    代建服務質量體系:對服務過程中的服務質量,做了定性、定量的分級,來指導操盤過程中的服務品質提升,讓委托方有更好的服務感受和溝通體驗。

    甚至會為委托方的個人、項目以及公司提供增值衍生服務,比如專業培訓、深度考察、公司管理體系梳理等,創造超出預期的服務體驗。

    標準的建立,一方面能讓委托方對代建方有基本的認知,常規化問題不需再做額外的解讀或扯皮;雙方只需要求同存異即可。另一方面,雙方有了溝通的基礎,能更高效的達成共識。

    同時,這也是代建方項目管理能力的全方位輸出,更能增進委托方的信任感。

    綜上,明源君認為,和傳統的商業代建相比,國資代建的市場前景廣闊,但對代建企業的開發能力、企業資質要求也更高。后來者若想彎道超車,恐怕真得下苦功夫了。

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